Plan de Emergencia en la Empresa

El Plan de Emergencias es la respuesta integral que involucra a toda la Empresa con el compromiso de directivos y empleados en permanente acción para responder oportuna y eficazmente con las actividades correspondientes al ANTES, DURANTE Y DESPUÉS de una emergencia.

El objetivo general del Plan de Emergencias es el de definir procedimientos para actuar en caso de desastre o amenaza colectiva y desarrollar en las personas destrezas y condiciones, que les permitan responder rápida y coordinadamente frente a una emergencia.

Los objetivos específicos del Plan de Emergencias son:

• Evitar o minimizar las lesiones y pérdidas que se puedan causar a ocupantes y usuarios.
• Evitar o minimizar los daños que se puedan causar al ambiente y a las instalaciones.
• Evitar o minimizar los perjuicios que se puedan causar a la comunidad como consecuencia de la interrupción de actividades y servicios.
• Contener y controlar emergencias para restablecer la operación (producción).
• Evitar o minimizar las pérdidas económicas.

El Plan de Emergencias es:

• General para toda la instalación
• Integrado por las dependencias internas
• Coordinado con los grupos de apoyo externo

Por lo anterior se requiere que la Administración y todas las personas que laboran en cada dependencia participen en las correspondientes tareas de implantación y aplicación. A tal efecto es necesario crear una estructura organizacional conformada por:

1. NIVEL DIRECTIVO (Director de Emergencias)

Es el máximo responsable de la implementación del Plan y de coordinar la ejecución de las acciones operativas del mismo, en casos de emergencia. Debe estar informado de las actividades operativas desarrolladas.

Las funciones básicas del Director de Emergencias son:

• Coordinar la implementación del Plan: promoción, actualización, dotación de equipos, capacitación del personal y simulacros.
• Dirigir y coordinar la actualización de los Grupos de Emergencia y apoyo internos.
• Coordinar la integración de la Brigada interna de Emergencia con los Grupos de apoyo Externo.
• Coordinar con el Comité Permanente de emergencias la utilización de los recursos necesarios para el control y mitigación de la emergencia.
• Recolectar los informes de lesionados, daños y pérdidas después de una emergencia.
• Verificar y analizar las consecuencias del siniestro conjuntamente con el Comité Permanente de Emergencias.
• Elaborar el informe respectivo para la alta administración.

En situaciones de emergencia la ausencia del Director de Seguridad es cubierta por alguno de los miembros del Comité de Emergencias o por el Supervisor de Turno en días y horas no laborables.

2.  NIVEL TACTICO  (Comité de Emergencias)

El Comité de Emergencias conformado por supervisores y gerentes medios representantes de Producción, Logística, Mantenimiento, Comunicaciones y Servicios Generales).

Su función es la de coordinar la planeación, organización, dirección y control de las acciones antes, durante y después de las emergencias y nombrar los diferentes Jefes de Grupos y de Brigadas.

3. NIVEL OPERATIVO (Brigadas de Seguridad y Grupos de Apoyo)

Están conformadas por operadores y analistas adiestrados especialmente para esta función. A tal efecto se capacitan y conforman diferentes equipos:

• Brigada Contra Incendio. Responsable de combatir y extinguir incendios, colabora en el rescate de personal y salvamento de bienes, etc. Su actuación es en el lugar de la emergencia.
• Brigada de Evacuación y Socorro. Responsable de coordinar la evacuación y rescate de las personas afectadas por el riesgo y de atender los lesionados. Actúan en lugares aledaños al sitio de la emergencia.
• Grupos de Apoyo Interno.  Conformados por personal operativo especialista en Mecánica, Electricidad, Servicios Generales, Vigilancia, etc. Responsables de mantener la infraestructura necesaria para que las Brigadas de Emergencia cumplan sus funciones.
• Grupos de Apoyo Externo.  Conformados por representantes de las otras empresas del sector, quienes se organizan en un Comité de Ayuda Mutua. También participan representantes de las autoridades (bomberos, policia, etc.)

Mapas Mentales

El Mapa Mental es una técnica gráfica que permite la organización y la manera de representar la información en forma fácil, espontánea y creativa para que sea asimilada y recordada por el cerebro. Así mismo, este método permite que las ideas  generen otras ideas, ver cómo se conectan, se relacionan y se expanden libres de exigencias de cualquier forma de organización lineal. Es una expresión del pensamiento irradiante y una función natural de la mente.

Esta metodología ofrece los medios para acceder al mayor potencial del cerebro, por lo que puede ser aplicada a todos los aspectos de la vida, ya que una mejoría en el aprendizaje y una mayor claridad de pensamientos refuerzan el trabajo del hombre.

El mapa mental tiene cuatro características esenciales, a saber:

1. El asunto o motivo de atención, se cristaliza en una imagen central.
2. Los principales temas de asunto irradian de la imagen central en forma ramificada.
3. Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre una línea asociada. Los puntos de menor importancia también están representados como ramas adheridas a las ramas de nivel superior.
4. Las ramas forman una estructura nodal conectada.

Aunado a estas características, los mapas mentales se pueden mejorar y enriquecer con colores, imágenes, códigos y dimensiones que les añadan interés, belleza e individualidad, fomentándose la creatividad, la memoria y la evocación de la información.

Cuando una persona trabaja con mapas mentales, puede relajarse y dejar que sus pensamientos surjan espontáneamente, utilizando cualquier herramienta que le permita recordar sin tener que limitarlos a las técnicas de estructuras lineales, monótonas y aburridas.

Para la elaboración de un mapa mental se deben definir una o varias Ideas Ordenadoras Básicas (IOB), que son conceptos claves (palabras, imágenes o ambas) de donde es posible partir para organizar otros conceptos, en este sentido, un mapa mental tendrá tantas IOB como requiera el “cartógrafo mental”.

Una vez que se han determinado las IOB se requiere considerar otros aspectos:

• Organización: El material debe estar organizado en forma deliberada y la información relacionada con su tópico de origen (partiendo de la idea principal, se conectan nuevas ideas hasta completar la información).
• Agrupamiento: Luego de tener un centro definido, un mapa mental se debe agrupar y expandir a través de la formación de sub-centros que partan de él y así sucesivamente.
• Imaginación: Las imágenes visuales son más recordadas que las palabras, por este motivo el centro debe ser una imagen visual fuerte para que todo lo que está en el mapa mental se pueda asociar con él.
• Palabras clave: Las notas con palabras claves son más efectivas que las oraciones o frases, siendo más fácil para el cerebro, recordar éstas que un grupo de palabras, frases u oraciones de “caletre”.
• Colores: Se recomienda colorear las líneas, símbolos e imágenes, debido a que es más fácil recordarlas que si se hacen en blanco y negro. Mientras más color se use, más se estimulará la memoria, la creatividad, la motivación y el entendimiento e inclusive, se le puede dar un efecto de profundidad al mapa mental.
• Símbolos: Cualquier clase de símbolo que se utilice es válido y pueden ser usados para relacionar y conectar conceptos que aparecen en las diferentes partes del mapa, de igual manera sirven para indicar el orden de importancia además de estimular la creatividad.
• Involucrar la conciencia: La participación debe ser activa y consciente. Si los mapas mentales se convierten en divertidos y espontáneos, permiten llamar la atención, motivando el interés, la creatividad, la originalidad y ayudan a la memoria.
• Asociación: Todos los aspectos que se trabajan en el mapa deben ir asociados entre sí, partiendo desde el centro del mismo, permitiendo que las ideas sean recordadas simultáneamente.
• Resaltado: Cada centro debe ser único, mientras más se destaque o resalte la información, ésta se recordará más rápido y fácilmente.

Las Competencias desde un Enfoque Sistémico

La formación  y la gestión por competencias, surge, ente otras cosas, de la necesidad de aumentar la competitividad de las organizaciones. Reclamación generada en la interdependencia económica, los avances tecnológicos y los cambios sociales, que requieren que los individuos y los equipos humanos piensen  y actúen de forma rápida y renueven constantemente el conocimiento y las formas de enfrentar realidades cada vez más complejas y cambiantes.

La UNESCO define competencias como “El conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un desempeño, una función, una actividad o una tarea” (Argudín 2007), mientras que, desde una perspectiva más específicamente laboral, el SENA define competencia como: “Capacidad de una persona para desempeñar funciones productivas en contextos variables, con base en los estándares de calidad establecidos por el sector productivo.” (Zúñiga 2003).

Otras definiciones, recogen el sentido de las competencias como “la capacidad o habilidad de efectuar tareas  o hacer frente a situaciones diversas de forma eficaz en un contexto determinado. Y para ello es necesario movilizar actitudes, habilidades y conocimientos al mismo tiempo y de forma interrelacionada.”(Zabala 2008) Esta definición, llama la atención sobre tres hechos fundamentales:

1. Es necesario movilizar actitudes, habilidades y conocimientos. Es decir, el individuo, ante una situación, problema u oportunidad determinada, activa recursos cognitivos, destrezas, actitudes, capacidades, aptitudes, metodologías, esquemas motores, de evaluación, anticipación y decisión, valores, emociones y esquemas de razonamiento, entre otros.
2.  Al mismo tiempo y de forma interrelacionada. De forma integrada.
3. En un contexto. La competencia se evidencia en una situación, ámbito o contexto  determinado.

Estas ideas, según se les interprete, tienen distintas implicaciones. Desde el enfoque sistémico, según el cual el todo es mayor que la suma de las partes, en tanto estas se interrelacionan entre sí. - Es decir,  contempla el todo y las partes, así como las conexiones entre estas y estudia cada sistema en relación con los sistemas que lo contienen-, el  individuo se comprende como una totalidad: no son solamente sus capacidades, sus conocimientos o su forma de ser lo que se moviliza frente a una situación, sino que el individuo las moviliza conjuntamente con otros recursos, de manera interrelacionada y compleja.  

Pero, el individuo no solamente actúa como un todo, sino que además, lo hace con el propósito de obtener ciertos resultados, de forma rápida, pertinente y creativa, lo cual defiende la idea de que  las competencias no son una sumatoria de recursos internos sino que estos se integran sinérgicamente para obtener resultados óptimos (innovadores, creativos, efectivos, perdurables en el tiempo, con criterios de calidad, etc.).

Así, las competencias van mucho más allá de la ejecución de tareas, funciones o procedimientos; de “recitar” ciertos conocimientos o de mostrar ciertas actitudes. Esto, a pesar de que sean de “prescripción cerrada”, es decir, que conlleven pasos estrictamente  definidos, condición que probablemente solo implique  poner en acción ciertas habilidades o destrezas. Contrario a las competencias de “prescripción abierta” las cuales implican la puesta en acción de una amplia gama de recursos internos y externos. Sin embargo, es claro, que estos dos tipos de competencia no se oponen sino que se complementan.     

Por otra parte, en un contexto determinado, significa que el contexto también posee recursos que “aporta” a la situación y que influyen no solo en la percepción y comprensión de esta, sino en la resolución de la misma. De tal manera que la competencia, desde la perspectiva sistémica, para poder realizarse como tal,  exige y se nutre de las condiciones del contexto (suprasistema).

En definitiva, el enfoque de sistemas, evita la reducción de las competencias a una serie de conductas predeterminadas y repetitivas y las coloca en el plano de la innovación y el perfeccionamiento permanente. Trayendo esto como consecuencia, a partir de la retroalimentación continua entre todos los recursos, sistemas y subsistemas involucrados, el aumento permanente de la competitividad de los individuos, los grupos de trabajo, las  organizaciones y la economía en general, con todos los beneficios que esto conlleva.

LUIS GUILLERMO ROJAS G
Psicólogo Organizacional

NORMATIVA ASME Y API

¿ Qué es el ASME ?

La Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME por sus siglas en inglés) es una organización sin fines de lucro, que permite la colaboración, el intercambio de conocimientos, el enriquecimiento profesional y el desarrollo de competencias en todas las disciplinas de ingeniería.

Fundada en 1880 por un pequeño grupo de líderes industriales, hoy en día agrupa más de 130.000 miembros en 158 países.

Entre sus principales funciones está la de estandarizar los procesos de diseño, construcción e inspección de equipos industriales, con la finalidad de garantizar la operación segura de los mismos.

¿ Qué es el API ?

El Instituto Americano del Petróleo (API por sus siglas en inglés) es la principal asociación comercial de los EEUU. 

Representa mas de 400 empresas relacionadas con la industria del Petróleo y del Gas Natural. 

Sus funciones principales son:

• Representación y defensa de sus agremiados ante agencias gubernamentales y organismos reguladores.
• Investigación de efectos económicos, toxicológicos, y ambientales.
• Establecimiento y certificación de estándares para la industria petrolera.
• Divulgación tecnológica a través de programas educativos.

¿ Qué son los códigos ASME y API ?

Atendiendo a sus funciones, El ASME y el API han publicado varios códigos compuestos por normas mandatorias y recomendaciones no mandatorias, con la finalidad de garantizar la operación segura de instalaciones industriales.

El alcance de cada código tiene que ver con:

• Tipo de proceso (Diseño, Construcción, Inspección, Reparación…)
• Tipo de Activo (Tuberías, Tanques, Recipientes a Presión, Estaciones Compresoras…)
• Condiciones Operacionales (Presión Atmosférica, Alta Presión…)
• Tipo de Fluido (Hidrocarburos Líquidos, Gas Licuado, Gas Natural…)

Así tenemos, por ejemplo:

• ASME B16.5       Dimensión de Bridas y Accesorios Forjados
• ASME B31.4       Diseño y Construcción de Oleoductos
• ASME B31.8       Diseño y Construcción de Gasoductos
• API 1104             Soldadura de Tuberías para Transporte de Líquidos y Gases
• API 650               Diseño y Construcción de Tanques Atmosféricos
• API 653               Inspección, Reparación y Alteración de Tanques Atmosféricos

En el caso de ASME, los códigos principales son:

ASME BPV “Código de Calderas y Recipientes a Presión”

que cuenta con 12 secciones:

• I.           Calderas de vapor
• II.          Materiales
• III.         Plantas de Energía Nuclear
• IV.        Calderas para Calefacción
• V.          Ensayos No Destructivos
• VI.        Operación de Calderas
• VII.       Mantenimiento de Calderas
• VIII.      Recipientes a Presión
• IX.         Calificación de Soldaduras
• X.          Recipientes a Presión reforzados con fibra de vidrio
• XI.        Inspección de Centrales Nucleares
• XII.       Tanques de Transporte 

ASME B31 “Código de Tuberías a Presión” 

que cuenta con 13 secciones:

• B31.1        Vapor para Sistemas de Potencia
• B31.3        Refinerías y Procesos Químicos
• B31.4        Transporte de Hidrocarburos Líquidos y Lodos
• B31.5        Refrigeración y Transferencia de Calor
• B31.8        Transporte y Distribución de Hidrocarburos Gaseosos
• B31.8S      Sistemas de Integridad para Gasoductos
• B31.9        Servicios para Edificios
• B31.12      Transporte de Hidrógeno
• B31.E        Diseño Sísmico
• B31.G       Resistencia de Tuberías Corroídas
• B31.J        Factores de Intensificación de Esfuerzo
• B31.Q       Calificación de Operadores
• B31.T        Requerimientos de Tenacidad

En el caso de API, las publicaciones tienen cuatro categorías:

• Estándares (P.ej: API-650 Diseño y Construcción de Tanques Atmosféricos)

• Practicas Recomendadas (P.ej: API-651 Protección Catódica de Tanques)

• Especificaciones (P.ej: API-5L Tubos para Tubería de Línea)

• Publicaciones (P.ej: API-2009 Trabajos en Caliente en Refinerías y Plantas Petroquímicas)

Tanto el ASME como el API venden sus publicaciones en sus respectivos sitios web y a través de agentes autorizados.

Las publicaciones contentivas de normas mandatorias, son objeto de revisiones y actualizaciones periódicas. No obstante, ASME y API establecen un período de gracia de 6 meses para adquirir la última versión.

En la siguiente tabla ilustramos cómo se interrelacionan las normativas más comunes para tuberías, tanques y recipientes a presión.

En nuestro website podrá encontrar diversos cursos relacionados con estas normativas.

Paradas de Planta Clase Mundial

Toda instalación industrial requiere la implementación de un programa de mantenimiento preventivo que garantice el buen funcionamiento de la misma. A tal efecto, cada fabricante de equipos rotativos, reciprocantes o estáticos, establece las acciones mínimas de mantenimiento y las frecuencias con las cuales deben ser realizadas.

Para poder ejecutar estas acciones es necesario, cada cierto tiempo, sacar fuera de servicio algunas o todas las secciones que conforman la planta de producción, lo cual representa un alto costo de oportunidad por el tiempo que se deja de producir.

Es por esta razón que el mantenimiento durante las Paradas de Planta debe ser ejecutado en el menor tiempo posible, optimizando los recursos (materiales, equipos y mano de obra) requeridos y sin comprometer la seguridad del personal involucrado. Todo lo anterior conforma un modelo gerencial establecido en la 9na. mejor práctica de la filosofía de Mantenimiento Clase Mundial.

Este modelo obliga a gerenciar las Paradas de Planta como un proyecto. Es decir, la gestión debe comenzar mucho antes de la ejecución del mantenimiento y debe contar con las siguientes fases: 

1. Definición del Alcance
2. Planificación
3. Procura de Materiales
4. Alquiler de Equipos
5. Contratación de Mano de Obra
6. Programación de Actividades
7. Parada Operacional de las Instalaciones
8. Ejecución del Mantenimiento
9. Control de Ejecución
10. Pruebas de Arranque
11. Arranque Operacional
12. Cierre Administrativo.

 Adicionalmente, es necesario gerenciar otras gestiones de apoyo como: 

• Logística de Personal (vestuarios, comedores, comunicaciones, transporte)
• Gestión de Seguridad, Higiene y Ambiente
• Relaciones con Terceros (contratistas, sindicatos, entes gubernamentales, etc.).

La coordinación de cada una de estas fases y gestiones de apoyo, requieren de una estructura organizacional robusta, una gerencia con liderazgo y un personal calificado, comprometido y capaz de trabajar como un solo equipo para lograr una misión común: 

“Ejecutar la Parada de Planta dentro del tiempo y presupuesto programados, sin accidentes y minimizando el impacto ambiental…”

El Presupuesto como Herramienta Gerencial

DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO

Existen muchas definiciones de presupuesto en la bibliografía financiera, tal vez la más aceptada por  los gerentes financieros es la que considera al presupuesto como una  expresión monetaria formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un periodo, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlos.

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración tratará de realizar, por lo que tiene las siguientes características:

1. Integrador. Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.
2. Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.
3. Operaciones. Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.
4. Recursos. No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya Presupuesto de Efectivo y Presupuesto de Adiciones de Activos.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

• Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
• Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.
• Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA MODERNA

• Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización, además de:
• Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.
• Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
• Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
• Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.
• Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.
• Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.